Weekly Deploy é uma publicação semanal de liderança, tecnologia e empreendedorismo com coisas que usei, vi e aprendi e que estou achando interessantes. Edição #04
Estou me mudando essa semana e acabei atrasando um dia, obrigado pela compreensão.
App que estou usando
Daylio. Estou anotando tudo nele. No final do dia eu clico nas atividades que realizei como treinos, alimentação, qualidade do meu sono. Também é bom para você medir quantos dias você está se sentindo bem versus dias em que está infeliz. Pra quem gosta de metrificar coisas sobre a própria vida ele é muito bom.
Weekly Deploy é uma publicação semanal de liderança, tecnologia e empreendedorismo com coisas que usei, vi e aprendi e que estou achando interessantes. Edição #03
Vídeo que estou assistindo sobre liderança técnica e é muito bom
A palestrante traz nesse vídeo um grande resumo de muitos conceitos e ferramentas essenciais para líderes técnicos. Vale a pena assistir!
Conceito novo que aprendi e achei interessante:
Banner Blindness: De forma consciente ou inconsciente o cérebro das pessoas começou a ignorar informações parecidas com banners na internet. De forma geral tem ocorrido até um Ad Blindness, ou seja, as pessoas estão ignorando os anúncios que vêem.
Consegue lembrar dos últimos 2 ou 3 anúncios que viu hoje?
Livro que estou lendo
Estou na metade do Inspired do Marty Cagan. É simples e tranquilo de ler e mostra como equipes muito fortes de produto no vale do silício que tiveram realmente sucesso trabalham. São bons benchmarks, principalmente para as empresas brasileiras que em sua maioria insistem em dar mais valor para volume de entregas do que para volume de resultados.
Roadmaps de produtos convencionais tratam apenas a entrega de soluções. Fortes equipes sabem que não é só implementar uma solução. Eles devem garantir que a solução resolva o problema subjacente. É tudo uma questão de resultados de negócio.
Estou lendo em português porque estava mais barato, mas recomendo que se puder leia em inglês. A tradução não é boa e você precisa ler coisas como “encaixe do produto com o mercado” ao invés do usual “product market fit”.
Aplicativo de produtividade que estou usando
Notion. É o melhor aplicativo pra organizar tudo que você faz. Funciona como um grande bloco de anotações, mas você consegue criar páginas, integrar textos, fotos, vídeos e muitas outras mídias. Consegue publicar páginas online como se fossem sites e ainda colaborar com outras pessoas ou até criar um banco de dados. Como antigo usuário do Evernote vejo que o Notion é aquilo que o antigo Evernote desejava ter se tornado. Recomendadíssimo!
Tem até alguns vídeos muito legais de como organizar sua vida utilizando o Notion e eles tem até templates pra você usar um pronto
Como tomar a decisão de Buy or Make? Ou em bom português, como decidir se você compra ou faz alguma coisa? Ou ainda, se você faz ou usa pronto de alguma forma, seja utilizando Open Source, contratando um SaaS, terceirizando, etc.
Não importa seu cargo, sua empresa ou em qual área você está inserido, com certeza você já precisou e ainda vai precisar tomar esse tipo de decisão. Neste vídeo eu vou explicar como você decide o Buy or Make e porquê você já deveria pensar assim:
Esse tipo de decisão entre comprar ou fazer algum projeto é referido por aí como Buy or Make (fazer ou comprar) e todo mundo vai precisar tomar esse tipo de decisão, seja o estagiário ou o líder da empresa.
Sendo assim, quanto mais cedo você começar a pensar nos trade-offs entre criar a solução em casa (in house) versus comprar um sistema pronto, mais estratégico você vai estará sendo e melhor para o seu futuro.
Por certo, se você estiver numa posição de liderança e não estiver frequentemente pensando em BUY or MAKE, você corre o risco de estar desperdiçando recursos e perdendo oportunidades para o seu negócio.
Por onde começar?
Se você é uma pessoa que resolve problemas vão aparecer problemas do seu cliente ou da sua empresa cuja solução já existe no mercado e para a grande maioria dos problemas você vai encontrar uma solução pronta, que você vai usar como base pra criar a sua.
Para os demais problemas você vai escolher fazer do zero.
Como tomar essa decisão no dia a dia? Você sempre vai começar a resolver qualquer problema procurando pelas soluções existente e vai comparar o que existe com o que você precisa fazer. Depois disso, você precisa estimar o esforço em customizar aquela solução para o seu cenário e comparar com a estimativa de esforço para você criar sua própria solução.
Contudo, como um guia geral sempre tenham em mente a frase: NÃO REINVENTE A RODA. Use o que está pronto, use o que o mercado já está usando
No entanto, o único cenário em que isso não é necessário é quando um estudante quer aprender algo do zero e quer implementar uma solução para aprender com ela.
Livre-se do seu Ego
Sobretudo, existe uma batalha de EGO muito grande e diversas vezes você vai querer implementar algo do zero porque por arrogância você pode acreditar que vai criar uma solução melhor. Mesmo que você realmente possa, não é só porque você pode criar algo melhor que você deveria, Peter Drucker já dizia que “nada é menos produtivo do que tornar eficiente algo que nem deveria ser feito”. Por quê? Porque alocação de recurso e alocação de tempo são importantes demais.
“Nada é menos produtivo do que tornar eficiente algo que nem deveria ser feito” – Peter Drucker
Quando você decide FAZER alguma coisa, você está tomando a decisão de NÃO FAZER um monte de outras coisas.
Inegavelmente, não será fácil decidir o Buy or Make, isto é se você precisa criar a solução ou usar uma pronta, mas o básico que você precisa fazer é se perguntar se deveria fazer um ou o outro. Contudo, quando a solução não for ESSENCIAL para o negócio ou como se diz, se não for o CORE BUSINESS existe uma grande chance de que você deveria estar usando uma solução pronta ou contratando um serviço e não desenvolvendo do zero.
Comente o que você acha! Se você gostou, compartilhe com aquele seu amigo que quer fazer tudo do zero.
Eu tenho convicção de que todos querem ser bons profissionais e trabalhar bem. Ninguém quer ser medíocre.
Um dos livros que eu mais gosto sobre empreendedorismo e startups é o “The hard thing about hard things” do Ben Horowitz. Neste livro, o autor chega a dizer que ser uma boa empresa é um fim em si mesmo. (Tradução livre de “Being a good company is an end in itself.”). Ele argumenta que isso pode ser a diferença entre vida ou morte quando as coisas vão mal. E todos sabemos que as coisas vão mal de vez em quando. Se sua empresa é boa, seus funcionários estão dispostos a comprar essas brigas com você.
Eu acredito que ser uma boa empresa possibilita que as pessoas entreguem o seu melhor. E pra ser uma boa empresa, é preciso endereçar os problemas que estão acontecendo. Se sua empresa não está sempre se perguntando como ela poderia ser uma empresa melhor, você precisa procurar outro emprego hoje.
Já trabalhou com um time que se encaixa com você? Sabe aquela sensação de que as coisas fluem, existe transparência e alinhamento, todo mundo se ajuda e é divertido trabalhar junto? Pois são nesses lugares que é bom trabalhar e quando você sai de um trabalho assim pra ir pra um time que não funciona tão azeitado, já bate o arrependimento.
Acredito que toda empresa deveria se preocupar em caminhar nessa direção, sempre se perguntando: “Como monto um time de profissionais incríveis e que desenvolvam seu melhor trabalho juntas?”
A resposta para essa pergunta é o que chamamos de cultura e é um assunto para um artigo muito maior no futuro. Porém, quero chamar atenção para esse ponto. Se sua empresa não está sempre se perguntando como melhorar é porque ela não tem essa intenção.
Mensurando o clima do ambiente de trabalho
Na minha empresa, uma ferramenta que usamos para isso é o eNPS (Employee Net Promoter Score) porque é uma métrica que ajuda a entender o quão atraente estamos para nossos funcionários.
Funciona similar ao já tradicional NPS: Você pergunta o quanto seus funcionários estariam dispostos a recomendar a sua empresa para que outras pessoas trabalhassem nela.
Dessa forma, quem responder entre 9 e 10 são seus Promoters. São pessoas que amam a empresa e vão fazer o famoso marketing boca-a-boca sobre ela. Quem responder 7 ou 8 são neutros, eles não tem nenhuma questão muito crítica em relação à empresa, mas também não tem nada que os deixe muito felizes de estarem trabalhando lá.
Por fim, temos os Detractors, que são aqueles que deram uma nota abaixo de 6. Esses funcionários tem algumas questões em relação à empresa e isso se reflete na nota deles.
Para calcular o eNPS final é só usar a fórmila: NPS = % of Promoters - % of Detractors
Junto ao eNPS você pode fazer outras perguntas para entender o que tem dado certo e o que precisa melhorar e aí você consegue informação qualitativa.
Por exemplo, uma vez por mês, eu e outras lideranças da minha área lemos todas as mensagens dos profissionais e geramos pontos de ação tanto pra buscar melhorar como empresa, como para explicar sobre algum assunto que precisa ser esclarecido com o funcionário. Separar esse tempo é investir em construir uma empresa melhor.
Como direcionar a cultura
Em conclusão, eu gravei um vídeo rápido sobre cultura e 3 formas dos líderes trabalharem pra formatar uma cultura forte dentro da empresa.
Pra quem não quer ouvir a argumentação (TL;DW), vamos direto ao ponto: 1. Dê o exemplo! 2. Incentive os bons comportamentos/iniciativas. 3. Atue nos problemas, sempre!
Quer saber como passar por esses 3 passos, veja o vídeo e me fala o que você achou.
Tech Leads deveriam gerenciar pessoas? Alguns líderes técnicos tem um frio na espinha só de pensar nisso. Outros, que já estão fazendo isso no dia-a-dia se lamentam e acreditam que essa é a grande dificuldade do trabalho deles e que deveriam focar só na parte técnica. Porém, na minha opinião, a resposta para essa pergunta é um grande e sonoro SIM.
No entanto, para muitos Tech Leads, essa é uma dor. É como se essa fosse a parte do trabalho que mais cria ansiedade, como aquela palpitação antes de ter um 1-1, ou se perguntando “Por que não pensei em falar isso naquela hora?” E ainda as avaliações de performance ou demissões. Muitos pensam que seria mais fácil quebrar esse papel em dois entre pessoas e tecnologia. Algumas empresas até fazem isso, mas eu não acredito nessa separação.
Por certo, você evoluiu por várias etapas no seu desenvolvimento técnico, conseguiu negociar soluções, simplificar problemas, fazer escolhas difíceis, trade-offs e navegar pela sua carreira para alcançar essa posição de liderança. Você foi forjado nesses desafios e seria um desperdício ignorar isso e se reduzir ao conhecimento técnico de uma linguagem, sistema ou framework. Aproveitar o que você sabe facilitará o caminho daqueles que você lidera e eles vão crescer com chances de se tornarem líderes também.
Porém, só para deixar claro. Sempre que eu usar a palavra líder, eu estarei falando no sentido de um facilitador, de um mentor, de alguém que está ajudando alguém a superar os desafios. Não gosto de pensar em líder como “chefe”. Aliás, não gosto nem dessa palavra.
Mentor. Para quem lembra do He-man
Deixa eu me explicar.
Por fim, fiz esse vídeo, no qual explico um pouco sobre o porquê eu acredito tanto que tech Leads deveriam gerenciar pessoas.
Muito se fala sobre a síndrome do impostor, porém pouco temos visto sobre o outro lado da moeda que é o Efeito Dunning-Kruger.
Quantas pessoas você conhece que sabem tão pouco sobre um assunto mas se acham as maiorais, enquanto outras pessoas com muito conhecimento, sentem-se incapazes? Esses problemas são reais. Um deles podemos evitar com um pouco mais de humildade, no outro, com mais auto-confiança. Veja o vídeo que gravei para o meu instagram:
E esse vídeo tem uma continuação aqui, falando sobre as pessoas que usam a Síndrome do Impostor como bengala.
Contudo, mesmo falando que tem gente que usa isso como bengala, ainda existem muitos casos reais de quem sofre com isso, como nessa história que eu falei aqui.
Dar um feedback negativo para alguém é difícil. Principalmente se você não pensar que o ‘negativo‘ na verdade deveria ser um feedback construtivo. Eu tenho a convicção de que se você mudar como você enxerga o feedback, ele vai ficar mais fácil.
Todos os chefes querem ter trabalhadores mais engajados mas nem todos estão dispostos a fazer sua própria parte para que isso aconteça. A maioria dos chefes, e estou usando essa palavra de propósito, só sabem empurrar trabalho, mas quero discutir nesse texto que delegar responsabilidades é muito mais vantajoso e acaba por desencadear um fenômeno que vou chamar de “O Milagre da Responsabilidade”. Quando você delega mais responsabilidade você tem trabalhadores mais engajados e que se sentem valorizados.
Trabalho versus Responsabilidade
Existe uma diferença entre delegar trabalho e responsabilidades. Quando você só empurra trabalho para alguém você cria facilmente uma atmosfera de serviço burocrático, onde tudo se resume a cumprir horas e entregar tarefas. Muitas empresas fazem isso e criam uma eterna sensação de ir “tocando com a barriga” sem ter profissionais engajados.
Porém, ao fazer isso, a empresa perde uma chance muito valiosa de inspirar quem está trabalhando com ela, afinal o que se quer são resultados, são profissionais autônomos e não somente tarefeiros. Tarefeiros vão embora, tarefeiros não crescem com a empresa, tarefeiros estão desmotivados. Queremos profissionais! Pessoas autônomas, engajadas em resolver problemas e gerarem valor para elas e para a empresa.
Para passar de empurrar tarefas para delegar responsabilidade, você precisa entregar uma missão e o contexto. Não é tão simples como parece. Isso depende de uma mudança de postura, de um posicionamento de líder que está ali para ajudar as pessoas a executarem seu melhor trabalho. É sair da alcunha de chefe. Para ser um bom líder muitas vezes é necessário relegar a “autoridade” atribuída ao cargo e dar autonomia para que as pessoas possam debater com você. Uma das principais características do líder é estimular o desenvolvimento de alguém. O líder deve entregar continuamente as ferramentas para que as pessoas se desenvolvam e resolvam os problemas
Fiz uma pesquisa no meu instagram @ffreitasalves o que as pessoas achavam sobre o a responsabilidade gerar engajamento.
É sua obrigação como líder
Afinal, como líder, sua maior alavanca é potencializar as pessoas e as formas com que elas trabalham. Então dê responsabilidade, acompanhe o andamento, ajude seu liderado a vencer as barreiras e depois cobre os resultados. Você vai ver o milagre da responsabilidade acontecendo.
Não considere “perda de tempo” os minutos que você vai gastar explicando problemas e contextos para as pessoas. Você quer resultados e não tarefas feitas. Tarefas são o meio e não o fim.
E se você não estiver numa posição de liderança, mas concorda que as coisas precisam mudar, você precisa hackear o organograma.
PS: No fundo tudo isso se resume a ter responsabilidade sobre tudo aquilo que você consegue exercer alguma influência. Isso é o extreme ownership.
Muitas tecnologias que utilizamos hoje de forma banal pareciam estar longe pouco tempo atrás.
Tecnologia de reconhecimento facial #VRDemoNight
Conversando com um amigo, lembrei da época em que eu imprimia a documentação de coisas do trabalho para ir lendo nas duas horas de ônibus que enfrentava da USP para a minha casa. Lembro de ter lido a documentação inteira do Django assim. Nos dias que não dava pra ir sentado aproveitava para ouvir podcasts de inglês do ESLPOD que precisavam ser baixados no site e transferidos manualmente para um MP3 Player. Lembro como se fosse ontem de que nessa época a gente já sabia que a internet viria pra palma da mão de todo mundo, só não era para o nosso bico ainda. A tecnologia estava pronta, só era uma questão de tempo e dinheiro.
Um outro exemplo é o Instagram e o monte de funcionalidades que eles lançaram nos últimos anos. Faz apenas 6 anos que fui na sede da Unity em San Francisco para um meetup de Realidade Virtual. A primeira vez que tive contato com as tecnologias de mapeamento do rosto pra criar essas animações insanas usadas nos filtros. Só 6 anos. Hoje todo mundo tem na mão.
Treinamento Jedi com Oculus Rift
O que será diferente daqui a 6 anos? Quais outras tecnologias? Carros autônomos? Mais realidade aumentada? Mais Wearables? Acho que tudo isso e mais um pouco. Pode até parecer longe, mas é só questão de tempo e dinheiro.
Tem uma pequena coisa que você precisa entender para ser um profissional de tecnologia melhor. É uma coisa óbvia que a grande maioria se esquece no dia a dia e depois não entende porque está demorando para evoluir como uma liderança técnica. Você precisa entender qual o objetivo da área técnica.
E não é só para liderança, mesmo um desenvolvedor no começo da carreira poderia crescer mais rápido se tivesse isso em mente.
O objetivo da área técnica é dar viabilidade para o negócio. Ponto!
Tem que entender o negócio de verdade. Se interesse pelo problema a ser resolvido, traga alternativas, aprenda a negociar escopo, avalie quando dá pra entregar algo inacabado, mas com alguém operando no back-office, saiba quando poderia ou não comprar uma dívida técnica, enfim, tenha em mente sempre em como o resultado do seu trabalho vai impactar o negócio.
Entender isso faz toda a diferença para crescer mais rápido na carreira e para ser uma liderança técnica eficaz!
Publiquei esse texto ontem 15/Set/20 no meu Linkedin e depois usei os stories do Instagram para falar um pouco sobre casos desse tipo.
Me sigam por lá!
PS: Usei a famosa expressão do Nelson Rodrigues, “Óbvio ululante”, em homenagem a um brasileiro que era espetacular. Esse ano li “A Pátria de Chuteiras” que é uma coletânea de textos futebolísticos do Nelson Rodrigues e de lá podemos ver o quanto esse cara acreditou no brasileiro. Eu também acredito!
